Wirtschaftsreport 2026: Interim-Manager halten Menschen für wichtiger als die von ihnen eingesetzte Technik

Laut einer Umfrage unter Interim-Managern sind KI und Roboter unerlässlich für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit – aber menschliche Fähigkeiten entscheiden letztendlich über den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmen

[datensicherheit.de, 15.07.2026] Eine Umfrage von United Interim unter 550 Interim-Managern hat demnach zu folgender Erkenntnis geführt: „KI und Roboter sind unerlässlich für Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit, aber am Ende entscheiden menschliche Fähigkeiten über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen“, so der Studienleiter, Dr. Harald Schönfeld. Die Menschen blieben somit auch im Zeitalter Künstlicher Intelligenz (KI) wichtiger als die Maschinen. Den nun vorliegenden „Wirtschaftsreport 2026“ der Management-Community United Interim haben nach eigenen Angaben 15 Experten für Interim-Management erarbeitet: Ulvi Aydin, Friedhelm Best, Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Christian Florschütz, Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Jane Enny van Lambalgen, Dr. Sven Mues, Ulrich Schmidt, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich, Paul Stricker und Dr. Andreas Vieweg sowie eben Dr. Harald Schönfeld.

„Wirtschaftsreport 2026“: Die wichtigsten Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

85 Prozent erwarten steigenden Einfluss der HR-Strategie auf Unternehmenserfolg

„KI mindert nicht etwa den Wert von HR im Unternehmen, sondern macht das Personalwesen umso wichtiger“, betont der auf „Human Resources“ (HR) spezialisierte Interim-Manager Stricker. Mehr als drei Viertel (78%) seiner befragten Kollegen gingen daher davon aus, dass die Firmen künftig HR stärker in die Geschäftsstrategie einbeziehen würden.

• Das sei konsequent, wenn man bedenkt, dass 85 Prozent von einem steigenden Einfluss der HR-Strategie auf den Unternehmenserfolg insgesamt ausgingen. Die Vermittlung der Unternehmenskultur werde daher eine wichtige Aufgabe für das Personal­wesen darstellen, meinten 79 Prozent (bei erwünschten Mehr­fach­nennungen).

„Firmenkultur ist längst kein weicher Faktor mehr, sondern ein zentraler Steuerungshebel für wirtschaftlichen Erfolg!“, unterstreicht Schmidt. Streibich führt hierzu aus: „Unternehmenskultur entscheidet heute messbar über Produktivität, Bindung und Veränderungsfähigkeit von Organisationen.“

Schlüsselrolle der KI – jedoch nicht als Ersatz, sondern Ergänzung

47 Prozent der Befragten seien fest überzeugt, dass KI dabei eine Schlüsselrolle spielen werde – aber als Ergänzung, zur Produktivitäts­steigerung und im Rahmen von Qualifizierungsmaßnahmen, indes nicht als Ersatz.

• „HR wird künftig digitaler und dynamischer werden“, so Stricker. 88 Prozent seiner Kollegen stimmten ihm laut Umfrage zu. Dazu gehöre auch die stärkere Vermittlung von Agilität und Resilienz, sagten 82 Prozent der Befragten.

49 Prozent verträten die Auffassung, dass künftig „Employer Experience“ an Bedeutung gewinnen werde, also die Gesamtheit aller Erfahrungen, welche Mitarbeiter entlang ihres Arbeits­verhältnisses mit einem Unternehmen machten – von der Bewerbung bis zum Austritt.

Talent-Management als geschäftskritischer Faktor zur Sicherung von Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit

Wie wichtig angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels das Talent-Management ist, hat United Interim demnach für den „Wirtschaftsreport 2026“ abgefragt: „Sehr wichtig“ sagten 44 Prozent der Kontaktierten, „wichtig“ meinten weitere 41 Prozent. Mues kommentiert: „Bei 85 Prozent Zustimmung ist klar: Talent-Management ist kein bloßes HR-Thema mehr, sondern ein geschäftskritischer Faktor zur Sicherung von Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.“

• Welche Maßnahmen gegen den Mangel an Fachkräften besonders wirksam seien, sei ebenfalls eine Kernfrage für den Report gewesen: Die Qualifizierung „on the job“ sagten 81 Prozent der Führungskräfte. Statt also nur nach dem Arbeitsmarkt „zu schielen“, gelte es, den bereits Beschäftigten solche Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten, welche den Menschen ebenso wie dem Unternehmen guttun. „Der wirksamste Hebel gegen Fachkräftemangel liegt im eigenen Unternehmen, nicht auf dem externen Arbeitsmarkt“, berichtet Hilgenstock aus seiner Praxis als Interim-Manager.

„,Upskilling’ bedeutet die gezielte Weiterbildung von Mitarbeitenden, um ihre Fähigkeiten an neue technologische und berufliche Anforderungen anzupassen und ihre Beschäftigungsfähigkeit langfristig zu sichern“, erläutert Stricker. An zweiter Stelle der Maßnahmen gegen Fachkräfteschwund stehe der Wissenstransfer von älteren, bald in Rente gehenden Arbeitnehmern an Jüngere. „Es gilt, das Know-how der ,Babyboomer‘ über deren Ausscheiden hinaus im Unternehmen zu halten“, unterstreicht Camehn.

Laut OECD sinkt in den kommenden 40 Jahren Zahl erwerbstätiger Menschen in Deutschland um 23%

Ergänzend dazu hätten 38 Prozent ausgesprochen gute Erfahrungen mit „Reverse Mentoring“ gemacht – dies bedeute, dass die Jüngeren die Älteren bezüglich der Nutzung neuer Technologien wie KI auf den neuesten Stand brächten. „Wissenstransfer ist längst keine Einbahnstraße mehr“, merkt Stöppler an und gibt ein Beispiel: „In der Baubranche ist ein Füllhorn an neuen Technologien verfügbar geworden, von ,Building Information Modelling’ bis hin zum 3D-Druck, bei dem die junge Generation einen sichtbaren Informationsvorsprung mit sich bringt, den es unternehmensweit zu nutzen gilt.“

• 57 Prozent der erfahrenen Führungskräfte sprächen sich für längere Lebensarbeitszeiten aus. „Wer freiwillig über die Altersgrenze hinaus arbeiten will, darf nicht daran gehindert werden, sondern braucht flexible Modelle und echte Anreize“, so Jung. Dies helfe den Betrieben, dem Rentensystem und den Menschen selbst.

Er verweist auf aktuelle Studien der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), wonach in den nächsten 40 Jahren die Zahl der Menschen im Erwerbsalter in Deutschland um 23 Prozent sinken solle. Streibich gibt zu bedenken: „Wenn die Zahl der Erwerbstätigen um fast ein Viertel sinkt, wird Altersflexibilität vom sozialen Entgegenkommen zur ökonomischen Notwendigkeit, für die Unternehmen ebenso wie für die Volkswirtschaft.“

Es gilt, die Potenziale der Frauen und junger Menschen zu erschließen

Als weitere Gegenmaßnahme empfehlen die o.g. Interim-Manager eine verstärkte „Frauen-Power“. 70 Prozent erlebten bei ihren Firmeneinsätzen immer wieder, dass die Potenziale der Frauen nicht vollumfänglich genutzt würden. „Das ist kein Rand­phänomen, sondern ein strukturelles Problem, das sich Unter­nehmen schlicht nicht mehr leisten sollten“, stellt van Lambalgen klar. Zu mehr Flexibilität bei der Arbeitszeit rieten 40 Prozent der Befragten – auch um der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und den Anforderungen älterer Arbeitnehmer gerecht zu werden.

• Selbstverständlich gehöre auch die Gewinnung jüngerer Menschen zum Reigen der wichtigen Maß­nahmen, um Fachkräfte ins Unternehmen zu holen. 45 Prozent rieten zur gezielten Ansprache der Generationen „X“, „Y“ und „Z“ etwa über Soziale Netzwerke wie „TikTok“ oder „Instagram“ bzw. über KI-Chatbots. „Die Erfahrung zeigt, dass junge Leute ihre Jobsuche nahezu vollständig digital organisieren und gezielt Soziale Netzwerke nutzen“, ergänzt Vieweg. Sein Kollege Schmidt habe festgestellt: „Unter­nehmen, die ,Social Media’ und KI-gestützte Interaktion im ,Recruiting’ einsetzen, erhöhen messbar ihre Reichweite in dieser Zielgruppe.“ Die Umfrage bestätigt dies: Die besten Chancen, die junge Generation zu erreichen, habe man demnach über „Instagram“ (42%), „TikTok“ (38%) und „WhatsApp“ (33%).

Wer quasi „angebissen“ hat, erwarte einen Live-Chat (35%) oder einen KI-Bot (33%). Klassisches E-Mail-Marketing sei hingegen mit 21 Prozent Zustimmungsrate kaum noch gefragt, um den Nachwuchs ins Unternehmen zu holen. Florschütz ordnet ein: „Die junge Generation ist im Schnitt mehr als drei Stunden täglich auf dem Smartphone aktiv, und über 90 Prozent nutzen Soziale Netzwerke regelmäßig. Wer sie erreichen will, muss dort präsent sein, wo Kommunikation schnell, dialogorientiert und mobil stattfindet. Gleichzeitig erwarten viele Bewerber heute unmittelbare Reaktionen – Unternehmen, die erst nach Tagen antworten, verlieren im Wettbewerb um Talente oft schon vor dem ersten Gespräch.“

Routineaufgaben: Zunehmend Übernahme durch KI und Robotik

Natürlich sei auch der verstärkte Maschineneinsatz ein probates Mittel gegen den Fachkräftemangel, sagten fast zwei Drittel (65%) der befragten Interim-Manager. Sie würden den Einsatz von KI und Robotik für Routinetätigkeiten empfehlen, um die Belegschaften zu entlasten.

• „Die Herausforderung wird darin bestehen, Menschen und Maschinen bestmöglich zu kombinieren, und sie nicht gegeneinander antreten zu lassen“, meint Stöppler. Dementsprechend rieten 58 Prozent der Befragten zur verstärkten Vermittlung von KI-Kompetenzen. 85 Prozent würden empfehlen, die KI-Nutzung zu intensivieren, für 46 Prozent sei dies ein besonders dringendes Anliegen.

Bemerkenswert sei: Für sogenanntes Home-Office plädierten in diesem Zusammenhang nicht einmal ein Fünftel (18%) der Praxisprofis. Weit über die Hälfte (54%) spreche sich sogar ausdrücklich gegen die weitere Verbreitung der Bildschirmarbeit zuhause aus. „Unternehmens­kultur, Erfahrungsaustausch und Inspiration bleiben in der Regel auf der Strecke, wenn man nicht regelmäßig in der realen Welt zusammenkommt“, so der HR-Experte Stricker.

Unternehmen sollten „digitaler“ werden – zur gezielten Unterstützung menschlicher Fähigkeiten

Auch hierbei gehe es um die richtige Kombination: 47 Prozent der Interim-Manager seien fest davon überzeugt, dass die Unternehmen „digitaler“ werden müssten – „aber zur Unterstützung menschlicher Fähigkeiten, nicht als Ersatz“, stellt Jung klar. So rieten 81 Prozent der Befragten dazu, die internen Potenziale besser zu nutzen – mittels KI, aber auch durch betriebliche Weiterbildung. 73 Prozent hielten es für besonders wichtig, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.

• 44 Prozent der Befragten würden den Unternehmen empfehlen, verstärkt im Ausland nach Fachkräften zu suchen. „Bei allen kulturellen Unterschieden bieten die asiatischen Länder eine enorme Ressource an qualifizierten Fachkräften, die europäische Unternehmen viel stärker als bislang nutzen sollten“, empfiehlt Best.

Ein weiteres Terrain habe Beutnagel ausgemacht: Menschen über 60. Seine Beobachtung: „Vor allem im Mittelstand finden ältere Arbeitnehmer verstärkt Akzeptanz, weil sich schlichtweg nicht genügend jüngere Fachkräfte finden.“ 61 Prozent seiner befragten Kollegen stimmten ihm vorbehaltlos zu. In der Konzernwelt sei dieser Trend deutlich geringer ausgeprägt, meinten 37 Prozent der Interim-Manager. Beutnagel erläutert: „Der Fachkräftemangel verschiebt die Altersgrenzen: Neben Technologie wird Erfahrung insbesondere im Mittelstand zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.“

Vielfalt an Führungsstilen – hybrides Management

Die Untersuchung sei auch folgender Frage nachgegangen: „Wie führt man Menschen in einer Zeit der radikalen Umbrüche, von der rasanten Ausbreitung Künstlicher Intelligenz über leergefegte Arbeitsmärkte und hochdynamische Lieferketten bis hin zur Vision der ,Dark Factories’, also menschenleerer Fabriken, in denen nur noch Roboter am Werk sind?“

• Am wichtigsten ist eine „empathische Führung“, seien sich 65 Prozent der Interim-Manager sicher. Der konkrete Führungsstil hängt nach Einschätzung der Management-Profis vom Unternehmen und der konkreten Situation ab. „In einer von hochdynamischen Entwicklungen geprägten Realität wird Führung zum Balanceakt aus Technologie und Menschlichkeit“, so Vieweg. Er zeigt sich fest davon überzeugt: „Ohne Vertrauen und Verständnis scheitert selbst die modernste Organisation!“

57 Prozent der befragten Interim-Manager würden eine Transformative Führung empfehlen, welche auf Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter abzielt und diese frühzeitig darauf vorbereitet. 51 Prozent rieten zu einem situativen Führungsstil, der sich flexibel an Mitarbeiter, Situation und Aufgabe anpasst. „Agile Leadership“, also ein Führungsansatz, der auf Flexibilität, schnelle Anpassung und iterative Entscheidungsprozesse setzt, stehe für 39 Prozent der Befragten an erster Stelle. 29 Prozent setzten auf „Servant Leadership“, stellten also die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Mittelpunkt und verstünden Führung als dienende Rolle. „Moderne Führung ist hybrid. Durch die Kombination unterschiedlicher Ansätze entsteht ein flexibles Führungsmodell, das Stabilität und Wandel gleichzeitig ermöglicht“, erklärt Mues.

Sinn stiften, Orientierung geben, Kompetenz aufbauen und konsequent anpassungsfähig bleiben

Angesichts der weltweiten Instabilitäten rieten 22 Prozent der Interim-Manager zu einer Orientierung am „VUCA-Modell“ (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), welches auf eine von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägte Welt abziele. Zwölf Prozent rieten zu „Management by BANI“ (Brittle: brüchig, Anxious: ängstlich, Nonlinear: nichtlinear, Incomprehensible: unverständlich), ebenso viele zu „PUMA“ (Purpose: Sinnorientierung, Understanding: Verständnis, Mastery: Meisterschaft und Agility: Agilität).

• Schönfeld führt aus: „Von ,VUCA’ über ,BANI’ bis hin zu ,PUMA’ zeigt sich eine klare Entwicklung: Während ,VUCA’ die äußeren Rahmenbedingungen beschreibt, ,BANI’ deren zunehmende Fragilität und emotionale Dimension sichtbar macht, formuliert ,PUMA’ die notwendige Antwort – eine Führung, die Sinn stiftet, Orientierung gibt, Kompetenz aufbaut und konsequent anpassungsfähig bleibt.“ Gut ein Fünftel (21%) der Befragten halte viel von „Management bei KPI“, also die Führung anhand von Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators).

Wenig überraschend sei: 97 Prozent der befragten Führungskräfte auf Zeit stünden der Inanspruchnahme von Interim-Managern unabhängig vom Führungsstil positiv gegenüber. Gut drei Viertel (76%) hielten „Fractional Management“ für besonders empfehlenswert, also den Einsatz erfahrener Führungskräfte in Teilzeit oder auf Mandatsbasis, welche ihre Expertise mehreren Unternehmen parallel zur Verfügung stellten, wodurch Firmen Top-Manager für sich nutzen könnten, ohne eine Vollzeitstelle finanzieren zu müssen. 64 Prozent der Befragten zeigten sich „Instant Management“ gegenüber aufgeschlossen – also dem kurzfristigen Einsatz erfahrener Führungskräfte, um akute Unternehmensprobleme ohne lange Einarbeitungszeit zu lösen.

Interim-Manager liefern messbare Erfolge, stabilisieren komplexe Situationen und stoßen nachhaltige Verbesserungen an

„Interim-Manager zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie vom ersten Tag messbare Erfolge liefern – und das dann Tag für Tag“, so Aydin. Schönfeld ergänzt: „Ihre Stärke liegt darin, schnell Wirkung zu entfalten, komplexe Situationen zu stabilisieren und gleichzeitig nachhaltige Verbesserungen anzustoßen.“ Bemerkenswert sei zudem: Ein Großteil der Befragten sei beim Einsatz in den Unternehmen immer wieder von den vielen „Möchte-gern-Managern“ in den Betrieben überrascht. Dieser Typus „Viel Powerpoint, wenig Output“ mache teilweise mindestens die Hälfte der Führungsriege aus, meinten 42 Prozent. Über ein Drittel (35%) seien der Ansicht, dass rund 30 Prozent der fest angestellten Führungskräfte diesem Typus entsprächen. „Im einen oder anderen Fall wäre KI vermutlich besser als der Mensch“, merkt Aydin an, was sonst häufig nur „hinter vorgehaltener Hand geflüstert“ werde.

• Tatsächlich hielten 92 Prozent der Befragten „AI-added Management“ für ein zukunftsträchtiges Konzept: Also die Ergänzung von Führungsentscheidungen durch KI, um Daten zu analysieren, Prognosen zu liefern und Prozesse zu optimieren, so dass das Management schneller, fundierter und effizienter handeln könne.

„KI als Co-Pilot wird künftig zur Selbstverständlichkeit werden“, erwartet Hilgenstock. „Aufsichtsräte und Beiräte sind heute schon gut beraten, die Entscheidungen von Vorständen und Geschäftsführern einem KI-Check zu unterziehen“, ergänzt Stöppler, der regelmäßig in Kontrollgremien über Vorstands- und Geschäfts­führungs­entscheidungen zu befinden habe. „KI ist nicht dazu da, Mitarbeiter abzubauen oder Führung zu ersetzen. Ihren Mehrwert entfaltet sie, wenn sie Managemententscheidungen mit besseren Daten, belastbareren Prognosen und einer früheren Erkennung von Risiken und Chancen unterstützt“, fasst Camehn zusammen.

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Wer sind wir? UNITEDINTERIMs Mehrwert im Interim-Business

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Dr. Harald Schönfeld

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